L’holacratie, késako ?

Aujourd’hui, plus que jamais, les entreprises doivent faire preuve d’agilité afin de s’adapter de manière continue :

– A des environnements de plus en plus instables (fluctuation de l’économie, réglementations, innovation technologique…) et

– Aux besoins des salariés qui évoluent (quête de sens, autonomie, flexibilité), notamment les générations Y et Z.

 

Alors la question se pose : comment intégrer ce principe d’agilité dans les organisations pour s’adapter à ce contexte d’instabilité et de changement continu ?

Ce besoin n’est pas nouveau et plusieurs solutions ont été testées comme par exemple le principe d’entreprise libérée avec une organisation horizontale (et plus pyramidale).

Ce qui nous intéresse ici c’est l’holacratie. Elle ferait partie des solutions pertinentes à envisager ! Explications.

 

Qu’est-ce que l’holacratie ?

Selon Wikipédia, « l’holacratie est un système d’organisation de la gouvernance, fondé sur la mise en œuvre formalisée de l’intelligence collective. Opérationnellement, elle permet de disséminer les mécanismes de prise de décision au travers d’une organisation fractale d’équipes auto-organisées. Elle se distingue donc nettement des modèles pyramidaux top-down. »

Pour résumer, l’holacratie permet de supprimer les échelons de management intermédiaires et fonctionnels pour accroître l’autonomie des opérationnels, et donc mieux les responsabiliser. Le processus de décision ne vient donc plus de la hiérarchie (comme dans le modèle pyramidal) mais directement des salariés et des équipes auto-gérées.

 

tableau noir où est écrit à la craie when who what where how et why

Les 4 piliers :

La raison d’être de l’organisation permet de donner du sens et un objectif commun à suivre pour toutes les actions entreprises et ce dans le respect de chacun.

La liberté d’action est rendue aux salariés qui deviennent décisionnaires dans leur zone de compétences, donc plus autonomes.

L’organisation par cercle/rôle permet de responsabiliser chaque salarié. Les cercles (ex : le service RH, Commercial) sont autonomes et ont des « redevabilités » vis à vis des autres cercles. Dans les cercles, chaque salarié se voit attribuer un ou plusieurs rôles spécifiques en fonction de ses compétences propres. Cela permet de mettre de la transparence sur le “qui fait quoi”.

L’identification des tensions (la différence entre ce qui est et ce qui pourrait ou devrait être) est de la responsabilité de chaque membre. Chacun se doit d’apporter les tensions ressenties dans son/ses rôles lors des réunions de Gouvernance ou de Triage. La transparence est essentielle.

 

3 types de réunions :

La réunion de triage

Elle s’apparente à une réunion opérationnelle qui a pour but de faire avancer la mise en œuvre des actions et de traiter les éventuelles tensions amenées par les rôles. Hebdomadaire, elle dure de 15 minutes à 1 heure et intègre systématiquement un temps d’inclusion et de clôture.

 

La réunion de gouvernance

Mensuelle, elle permet à l’organisation de rester efficace et d’adapter son organisation en temps réel. Elle a en charge tous les points liés à l’organisation contrairement à la réunion de triage qui agit à un niveau opérationnel.

 

La réunion de stratégie

Elle peut se tenir de façon semestrielle dans chaque cercle. Elle dote l’équipe d’une boussole.

 

Avantages / Difficultés

Avantages

– Une capacité d’adaptation renforcée (rapidité et efficacité dans la prise de décisions)

– Un développement de la créativité et de la responsabilité de chaque salarié

– Un épanouissement et une implication renforcée de chacun

 

Difficultés

– Une transition sur un modèle qui implique le « lâcher prise » du dirigeant dans les décisions, la redéfinition des rôles des « anciens » managers qui deviennent des Premiers Liens >> risques sociaux?

– Le fait que chacun soit « responsable » peut créer un sentiment d’insécurité pour certains

– Le risque de rejet d’un cadre assez « rigide » notamment dans le process de conduite des réunions là où ce modèle prône plutôt l’autonomie >> est-ce contradictoire ?

 

Ce mode d’organisation qui met les salariés au cœur des processus de décision permet de gagner en souplesse et en agilité. Une vraie révolution dans le monde de l’entreprise qui a connu (et connaîtra !) pendant des décennies les modèles taylorien et matriciel.

Cependant ce modèle peut être difficile à mettre en œuvre et sous-entend aussi un état d’esprit du type « intrapreneur ». Mettre en œuvre des pratiques d’intelligence collective peut permettre de faire un premier pas vers ce type d’organisation sans pour autant tout révolutionner.

Quoiqu’il en soit, de nombreuses entreprises modifient leur organisation et fonctionnent au quotidien avec ce modèle innovant !

 

Aller plus loin, vous aider à réfléchir ? Mathilde Guillerme, spécialiste en Gouvernance Agile et partenaire de Combo & cetera, se fera un plaisir de vous rencontrer.